marcelmarcel的學習地圖

目標是填充時間的藉口

本來想去看蜘蛛人，就算是計畫中的事，不知道為什麼，心裡有一部分卻認為沒必要今天看。

逛了一下二手服飾店，沒找到適合的衣服。過馬路後的一瞬間，突然認為，被耽擱的事就意味著趕緊完成，幹脆趕緊把電影看完就好了。

《策略就像一本故事書》楠木建

因為不是理論，所以理論很重要。

*由於身邊不少人更看重實務而輕視理論，偶爾我會想一下理論與實務間的距離，由於我自認為是理論派的，但很多時候也會自覺有紙上談兵的困擾，自我產生質疑認為是否對於理論沒太多了解的人，甚至更能夠從現實中獲得更多好處。我大概將這個問題混雜對自我的不滿與對他人知識缺乏的歧視。

《預兆》 Michael Lewis

最好的辦法，是將人從社交網絡中移除

書中提到，現實中，專家往往將重點擺在如何加快疫苗的生產和分發，似乎沒人想探索最有效、破壞力最低的方法，也就是將人從社交網路中移除。

一方面在於，假如能夠在疫情之前就嗅出危機，做出預防性的管制，一旦降低疫情發生的可能，疫情也就沒有發生。

你在看什麼書呢？

在捷運上看書時，突然旁邊有一個人越靠越近，直覺反應認為，大概他也在看我在看什麼書吧。

「你在看什麼書呢？」

「啊？」

由於是不認識的人，便抬頭看了他一下。

「我認錯人。」

對方有點不好意思，並看了一下我的身後，原來他的朋友在我的後面。由於穿著打扮有點接近，加上也帶著一副黑框眼鏡，才讓他一直把我當成是他的那位友人。

讓我想到，在之前看到有人看書的時候，我也常會很想知道對方在看什麼樣的書。會忍不住想辦法看能不能瞄到封面，彷彿一但知道對方看什麼書，就可以估算出對方是什麼樣的人。

有次碰巧看到有人在閱讀《窮查理的普通常識》。這本書在當時賣得很好。但由於當時對投資不熟，有著錯誤的理解，並認為可能跟我無關；儘管會好奇，但也沒有特別去留意。

不過在當時還是忍不住問了對方：「這本書好看嗎？」對方表示，這本書非看不可，真的很棒。類似這樣的話。

「沒有投資也適合看嗎？」「對，裡面提到很多概念很值得去思考。」對方斬釘截鐵地回答，我一向喜歡與說話直接坦率的人相處。

「哦~那我也去翻看看。」回應完後，他朋友也到了，跟我示意一下後便起身離開。

後來我也買了那本書，對於書中所提到思維模型等概念，在日後也帶給我很大的影響與想像。

一旦發現身旁有人在看書，時間與環境狀況允許的話，雖然是陌生人，不過假如稍微厚著臉皮聊一下，或許可以從中獲得不錯的想法，甚至改變人生也說不定。

莫名就排到我前面

快到站時，我急忙收起手邊看的書。

突然一個原先在我身後的婦人，移到我的前面。這樣的景象大看看了千百遍，我會假設他可能有某些原因急著想要離開吧。

停站後，他不疾不徐走出去，一點都不趕時間的模樣。我不禁想著，既然這樣他又何必急著要從我後面移到前面呢？反正都要一起出站不是嗎？當時的她是怎麼想呢？

現在幾點了？

在便利商店門口，有一個白髮婦人叫住我，問我說幾點了。

當時我正拿著手機，便看了一下手機上的時間後跟她報時，結果他卻要求要自己看。給她看了後，她認為我的手機太小了，一定用了很久，並認為我是很節省的人。

我說只是碰巧還沒到非換不可的地步，可能的話，換新手機也很好。

然後她開始抱怨現代人對物質的慾望，手機不停地更換的現象。這部分我沒能有跟她一致的體會。僅表示可能是課業或職場上有需求吧。

心裡想著，就算沒特別需求，換新的也無妨，每個人有每個人在意的部分。像是取樣偏差，有的人在意浪費與否，有的人更關心的則是數位更新的部分。更何況，即時的數位更新，通常對於社交也會有所助益，有新的事物可以跟身邊的人分享。

不過對方顯然不這樣認為，並以毛澤東為例，認為他是那種襪子破了也會縫補繼續穿的人。

我認為這不是什麼好例子，一來目前的社會經濟狀況不太有需要這樣做的理由，二來則是，我相信毛澤東只是為了他的政策失當，導致人民均貧，才置換概念編出這樣的故事，讓人民從貧窮的痛苦意識，轉換為培養節省的習慣。

沒多久，她又問了一次時間，大約過了6分鐘左右。趁她沒說話的期間，我便跟她說掰掰了。

假裝控制情緒

上班正在處理某件事時，突然被同事打擾，要我到另一個地方支援。

頓時一陣無名火，關抽屜也關得特別大聲。氣呼呼的，厭煩極了事情做到一半被打擾。

隨後與對方見面時，儘管簡直要炸了，但是語氣上還是保持一貫，假裝一切如常，試圖趕緊讓自己降火。

意識到這點的我，一方面覺得自己虛偽，一方面則認為自己控制情緒得宜，不過很大力的關抽屜這部分，還可以再調整。

《決策的兩難》Roger Martin

簡化讓我們偏愛單向的線性因果關係，儘管事實明明更複雜且互相關聯。

*不論在職場上或是在日常生活的討論中，有不少事被過度簡化的脈絡爬梳導致最終被簡單的應對處理。這樣的過程很多時候讓我感覺不對勁，甚至隱隱感到痛苦。基於對彼此在認知差異的理解惑諒解，通常這些局勢也就沒能有所改善。

《聰明思考》Richard E. Nisbett

認知基模是我們用來賦予世界意義的框架
*提出現代基模概念的是瑞士發展心理學家尚皮亞傑，他認為我們所接觸到的所有事物，會發展出基模，像是房子、家庭、昆蟲等，一提到相關字詞與概念，我們就會從記憶中連結到相關的概念。我們仰賴基模去形塑所見物品與所處情境的構造與概念。

《大局思維》Grace Lordan

這種事是難免的

*書中舉的例子是，可能有一台超速的車子從旁疾駛而過，濺起的水花潑溼了我們的衣服褲子，我們可能會低聲咒罵，覺得司機白目等，繼而影響後續的情緒。

但假如有人跟我們說，那個開快車的駕駛趕著去醫院見瀕死的親人，或是面試要遲到了，而他失業好幾個月，承受巨大的壓力，或是有其他的理由，或許可以讓我們產生同情心。

最近比較在意認知差異在辨識對位上相關的問題，認為很多問題的產生，來自於知識與認知基模的不足或不同所造成，得多補充領域外的知識，讓自己在各種應對上能夠擁有不同的想像、構思與彈性。這想法也可以套用到閱讀其他領域的嘗試。

《從0到1的發想術》中，作者大前研一認為，為了創造出嶄新的事物，不能僅維持或調整改善既有的概念或物品；為了磨練出不同的觀點，他提供一些發想的技巧，作為培養創新能力的方法。

戰略上的自由度　由於商品提供者往往站在「自己想提供什麼給消費者」作為出發點，也就是以公司的立場思考。由於需求與使用目的、習慣，都會隨著時代的變化而有細微的改變，應該要重新檢視消費者的需求與使用目的，盤點現有技術與可行的做法，比較彼此間的差異與優劣，而不是受困於既有的觀念與選項。

藉由資訊不對秤賺取價差　類似於經濟上的套利行為，在商業上，也可以透過資訊或技術、成本、通路上等落差掌握市場優勢。然而這樣的概念容易被仿效競爭，在業者的角度上或許是個問題，需要不斷學習與更新資訊。對消費者而言，則可能從中獲得品質或價格上更能接受的產品或服務。

另外，相同的方法，也可以反過來用於檢視自己的公司，透過自身對公司的了解，反過來思考如何擊敗自家公司，也能夠從中修正策略獲得市場上的優勢。

重組既有的事物 思考價格與價值的變化　大部分的發明都是拿舊的東西做出新的組合，產生新的價值。例如透過app使用信用卡服務、相機與手機、便利商店與咖啡廳的結合，都能為既有的樣貌帶來不同的刺激與想像。

提高產能利用率與附加價值　為提高利潤，減少固定成本閒置，案例中認為可重新分配閒置空間、器具的離峰使用時間、費用或技術等成為共享經濟，或是重新圈定特定族群，像是加入會員、分享折價訊息等作為優惠區隔促進消費。

更新數位標準的速度　個別數位商品在硬體或軟體上已逐漸整合，構成共通場域平台的標準。例如手機的蘋果ios或andrioid系統、搜尋引擎是google，社交媒體平台是facebook或之後的元宇宙metaverse等。站在這樣的數位演變基礎上，假想五年後的生活型態、商品與服務，無論是企業或個人，都需要順應新型態的規則，避免被世界淘汰。

偷學與感受力　透過檢視走在尖端的事物與公司的動向，從現有市場中鑽研未來趨勢與前兆，抓住微小的提示或靈感，想像它引導未來的模樣。

有別於業界標準的中間點　在同性質的東西中，創造一個新的中間選項。有別於折衷方案，而是在多種方法中，重新調整既有認知與慣例，尋找新的業界標準與價值。

立場假設　「假如是我會怎樣？」假設不同階級、職位立場的他人，分析所收集的資訊與事實，掌握對方的現狀與課題，設想解決的策略，培養領導者的思維。有機會的話，也可以將所想到的方法與上司或同事討論，琢磨彼此的想法與接受度。

這一切有何意義？　演繹歸納後所得出的結論，難免導致我們著眼於眼前個別現象，想法脫離不了過去政策的延伸，沒能意識到更大的格局。透過自問「這一切有何意義？」拉高格局檢視既有方法與論點，確認定義與釐清價值。

構想力　像迪士尼將眼中的想像變成動畫與樂園，構想的能力就是將看不見的概念具體描繪成藍圖的能力。透過視覺化的描述，讓想法變得可視、便於分享，讓他人了解以及參與。

情感投入　不僅是概念上的理解，還需要從中找到屬於自己的熱情與激動，如此才能夠從挫敗中重新站起來。

劃分市場區隔　透過分類，定義不同屬性特質間的差異，像是性別、年齡、職業、所得、已婚未婚、居住地區與活動方式等，區別目標族群，思考模式的套用與切入點，以此開發出不同市場的商品。或是相反操作，整合差異類型做出合一商品。

時間軸假設　透過切換不同的時間軸作為假設，或許可以克服成本與投資上的考量。像是分期或是限定時間(不限定時間)、預估未來可能支出與收入等，避免受到眼前的成本以及預算束縛，導致想像力貧脊。

其他業界的提示　有別於研究同業，研究不同產業營運模式，就算是向非商業組織學習，也可以發現許多不一樣的靈感。太過熟悉的產業，容易以為自己什麼都搞懂了，實際上反而受到過去的傳統與固有的觀念侷限住想法。

從1到100　若只因達到1就鬆懈安心，開始發展起鄰近領域事業展開多角化經營，那頂多只是1.2罷了。為了達到1到100應該專注眼前，繼續朝同一方向深掘。在過去日本企業的觀念中，所謂的全球化是在國內做出成果後，再按部就班地在各個國家或地區成立分公司。如今的全球同步模式，必須一口氣於世界各地建立組織及經營系統才行。

只要最後一次勝利就夠了　書中引用任天堂五十幾年的第三代社長山內溥曾說的話：「......就算1勝14敗還是能做下去，重要的是能不能拿到那一勝。」作者認為，就算是顛覆過往常識的嘗試，也未必能輕易成功；然而假如畏懼失敗，只敢摸索確實會成功的道路，就不會產生創新。ˊ只有不斷產生創意、不斷變動，才能在其中博得屬於自己的一勝。

《壓力管理大腦使用手冊》Julian Ford, Jon Wortmann
當產生壓力的時候，刻意專注在對你而言最重要的事情上，搞清楚最要緊的是什麼，找到核心價值與目標。

問題與焦慮引發情緒中樞(杏仁核)反應的時候，思考和選擇的能力也被綁架，無法分辨真正的危險和感受到的危險。